學者們認為加盟好，直營的管理成本很高，世界范圍內都是以加盟招商為主的商業模式，那么究竟是直營好還是加盟好呢。超市是產品差異化，除了基本款和競爭對手有的，還有自己特色的產品，產異化代表有利潤，主要是缺乏考察和準備以及風險控制，實體店是有盈虧平衡點的，銷售額、成本、毛利率這些財務指標。

1、對于開店有什么考察與風險？現在一些實體店生意不好的原因在哪里？

現今開實體店是存在很大風險的，因此前置的考察、準備、論證十分必要。同時實體店生意不好也是一個復雜的問題，大家經常能看到很多實體店開店關店頻繁，做了一段時間做不下去就換一家，為什么會出現這種顯現？主要是缺乏考察和準備以及風險控制：缺乏專業性。對店鋪業態研究不夠，行業知識一知半解，沒有形成自己的知識體系，

以為自己懂，同時是缺乏系統性運營的能力。缺少競爭評估，周邊競爭對手的研究肯定是基礎行動，但很少研究敵我雙方產品優劣勢，消費者的習慣這兩個硬核指標。另外銷售預估、毛利測算、價格定制、促銷損耗、多久的競爭策略也是要拿出數據來的，這些做的不夠好，商圈聯合評估。商圈一公里內的消費者在哪，是社區型還是CBD型，或是學校人群，

這些決定了實體店要服務的用戶，以及確定用戶后的產品研發、產品組合以及渠道搭建，最后一步的營銷方案設計。盲目樂觀不可取，做事業有激情是必備的，但如果是盲目的就會變成失敗的伏筆。要很好的復盤其他失敗項目的原因，規避這些彎路，要記住要在以上3點有一定基礎的時候做這件事，否則這些復盤出來的結果，只會是錯誤方向的堅持，毫無意義且敗亡的更慘。

做好運營測算，實體店是有盈虧平衡點的，銷售額、成本、毛利率這些財務指標。流量、轉化率、客單價、復購率這些營銷指標也要有預判和邏輯，以及落地方法，而不是店已經開了再去做，這樣實體店基本活不下來。打磨好產品與差異化經營，餐飲店要的是好吃不貴，好吃是第一位。超市是產品差異化，除了基本款和競爭對手有的，還有自己特色的產品，產異化代表有利潤，

這也是開店前要考察論證的。社群運營考慮，實體店等客上門就不要做了，線上線下融合的新零售運營賦能是必能技能，需要有一個統一的、可落地執行的營銷思路。和上面說的一個道理，不要等到營業了再開始做，但營業后可以調整，關于實體店不好做的原因是多方面的：首先我想強調一點，這也是我在工作中經常遇到的，就是很多人依然強調電商對實體店的沖擊，將實體店生意不好都歸罪于電商，這種對既成事實、不可逆的商業進化的牢騷和埋怨，并不能改變什么，會使自己止步不前。

總的來說，除了經濟發展模式轉型淘汰落后、低質行業的原因，主要是在商業演進的過程中，很多實體店經營思維的僵化、學習能力的缺失、對新零售、新營銷、新技法、新用戶需求的無意識。本來現階段就是整合、重塑的時代，就是要淘汰跟不上的人，如果自己不尋求突破和升級就很麻煩了，最后，開店的考察和風險規避，只是技術層面，一個基本的邏輯和常識性的動作，相對來說可以會做的更好一些。

2、直營模式和加盟模式有哪些區別？如果要做生意的話，是加盟好還是直營好？

我是學營銷的做了很多年的藥品營銷，在1998年左右社會理論界和企業界就在討論究竟是直營好還是加盟好，當時的企業界一致認為直營好，為什么呢？當時的風云企業長虹，海爾靠直營團隊可以說攻無不克戰無不勝，而而那些靠代理加盟開發市場的進展都很緩慢。而學者們認為加盟好，直營的管理成本很高，世界范圍內都是以加盟招商為主的商業模式，那么究竟是直營好還是加盟好呢？我舉例子來說明這個問題，

我在四川一家知名制藥企業做銷售，公司有近200名銷售人員分布在全國各個地級市，2003年有一次公司要出一個新藥品讓大家做市場調查，不交調查表的罰款500元，那個時候我們以醫院為主，我自己非常敷衍的把調查表交回去了，結果回去開會我得到表揚了，為什么？因為就兩個人完成了這項任務，我就是其中之一，可見管理難度有多大。